Упражнение на управленческие навыки

Тренинг развития управленческих навыков

Перед вами готовый материал двухдневного тренинга управленческих навыков, включающий почасовой план, развернутый сценарий, подробные инструкции, игры, а также рекомендации по снятию затруднений в процессе проведения. Упражнения тренинга разработаны авторами в нескольких вариантах с учетом уровня обучающихся, что позволяет легко адаптировать их для любой организации.

Книга будет чрезвычайно полета практикующим бизнес-тренерам, HR-менеджерам, а так-же всем интересующимся вопросами профессионального и личного саморазвития.

Оглавление

Читайте еще:

Приветливый голос девочки рассеял ее думы, — может быть вам нужна помощь? — спросила она, рассматривая ее с любопытством, — вы что-то потеряли?

По возвращении в офис, они сказали моему брату: «Вы должны сказать Алану, опубликовать это как книгу! Этот „Тип Один“ работает!». После получения еще нескольких слов поддержки от своих друзей и знакомых мужского пола, я наконец сказал: «Какого черта!». И вот она — книга, запоздавшая на 15 лет.

Я не хотел бы быть неправильно понятым. Всякий аналитик знает и много раз убеждался, что при удачном лечении пациент сообщает много воспоминаний из детства, в появлении которых – быть может, первичном появлении – врач не чувствует себя совершенно виновным, так как никакими конструктивными.

Сила Сталина — в его невозмутимости и терпении. Он следит за поведением Троцкого, анализирует его действия, вслед за быстрыми, нервными, неуверенными шагами соперника слышна его медленная, тяжелая крестьянская поступь. Сталин — замкнутый, холодный, упрямый.

Американский психолог Эверетт Шостром, анализируя особенности сознания манипулятора, составил перечень масок манипулятора.

Существует семь принципов, которые могут помочь вам дисциплинировать своего ребенка без риска потерять с ним контакт и испортить отношения.

‘ [См. примечание на с. 85, выше. Дальнейшие рассуждения об этом специфическом символообразовании содержатся в конце статьи «Детское воспоминание из “Вымысла и правды” (1917е); Зифепаизеаве, т. 10, с. 265, а также прим. [и 2.]

Беседуя с «Треугольником» лидерского типа, будьте предельно конкретны. Если он не поддерживает светский разговор, сведите вступление к минимуму, переходите непосредственно к делу. Предложив один-два варианта решения, не более, попросите собеседника сделать выбор. Основное внимание необходимо.

М: — Какая у тебя голова?! Ты же себе пельмени сварить не можешь, бестолочь! Вот если тебя там угробят, а так и будет, я к тебе на похороны даже не приду!

Противопоказаниями для госпитализации в Кризисный стационар служат тяжелые соматические заболевания, острые психотические состояния, алкогольная и наркотическая зависимость в состоянии декомпенсации.

Вам наверняка известно, что дочь нередко повторяет судьбу матери. Если женщина растит дочку одна (к примеру, она родила не будучи замужем или разведена), то очень много шансов, что дочь тоже будет одиночкой.

Запросы на социально психологические исследования в условиях современного этапа развития общества поступают из всех сфер общественной жизни, особенно в связи с тем, что в каждой из них сегодня происходят радикальные изменения.

Источник

Лучшие упражнения и игры для управленческих тренингов

Цели упражнения

• Улучшить коммуникативные навыки у руководителей среднего звена.
• Психологически подготовиться к делегированию своих задач подчиненным и др.

Вы искали игры и упражнения для управленческого тренинга? Мы собрали лучшие из них в одном материале! Читайте краткое описание и выбирайте то, что подойдёт именно вам. Полные описания упражнений ищите по ссылкам. Удачной работы!

• Кейсы для старших продавцов
  Помогут научиться конструктивно решать возникающие рабочие моменты и улучшить коммуникативные навыки у руководителей среднего звена.
• Улучшение работы команды
  Упражнение, которое покажет, как соблюдение признаков команды или пренебрежение ими влияет на эффективность рабочих групп. Понаблюдайте за образом действий и работой рабочих групп на основании признаков команды и сформулируйте соответствующие предложения по их улучшению.
• Любите ли вы свою работу?
  Дискуссия, которая поможет увидеть проблемные сферы внутри коллектива: этика, повседневное общение, взаимопомощь, открытость и позитивное стремление к росту карьеры.
• Упражнение на делегирование
  Поможет научиться делить задачи на те, которые можно делегировать, и те, которые нельзя. Психологически подготовит управленцев к делегированию своих задач подчиненным.
• Важное задание
  Ролевая игра, для оттачивания коммуникативных навыков, выявления и устранения ошибок управления. Научит контролировать выполнение заданий.
• Тест на проактивность «Человек, который может»
  Покажите результаты участникам, чтобы обсудить тему «проактивность – реактивность».
• Рабочий день руководителя
  Кейс, который поможет улучшить навыки планирования и делегирования дел.
• Тест «Какой вы руководитель?»
  С его помощью участники определят свои зоны роста как руководители и обсудят тему «Личность руководителя».
• Оценочная беседа
  Ролевая игра, которая научит участников готовиться к беседам с подчиненными, тренировать у руководителей навыки ведения оценочных бесед.
• Беседа при приеме на работу
  Ролевая игра для отработки навыков оценивания вербального и невербального поведения собеседников. Поможет обсудить методы оценки кандидатов во время собеседования (в том числе, приемы недирективной беседы).

Источник

Упражнение на управленческие навыки

Ба­зовые по­нятия тре­нин­га уп­равле­ния:

Уп­равле­ние пер­со­налом: сфе­ры де­ятель­нос­ти (по­иск и адап­та­ция, опе­ратив­ная и стра­теги­чес­кая ра­бота с сот­рудни­ками), за­дачи уп­равле­ния пер­со­налом (штат­ное рас­пи­сание и долж­нос­тные инс­трук­ции, под­бор и фор­ми­рова­ние кол­лекти­ва, соз­да­ние ре­зер­ва предс­то­ящих ру­ково­дите­лей, пост­ро­ение и ор­га­низа­ция ра­бот, уп­равле­ние зат­ра­тами на пер­со­нал, ана­лиз ка­чест­ва ра­боты и др.), прин­ци­пы уп­равле­ния пер­со­налом, ме­тоды уп­равле­ния (эко­номи­чес­кие, ад­ми­нист­ра­тив­ные, со­ци­аль­но-пси­холо­гичес­кие).

Уп­равле­ние про­ек­та­ми: стан­дарты уп­равле­ния про­ек­та­ми (об­щест­вен­ные, кор­по­ратив­ные, част­ные), ро­ли в про­ек­те (за­каз­чик, спон­сор, ру­ково­дитель про­ек­та, пред­се­датель, ис­полни­тель, ге­нера­тор идей и др.), тре­бова­ния к ру­ково­дите­лю про­ек­та (зна­ния в об­ласти, опыт, тех­ни­чес­кая под­го­тов­ленность, уме­ние ра­ботать с людь­ми, лич­ные ка­чест­ва), ос­новные эта­пы про­ек­та (ини­ци­иро­вание, пла­ниро­вание, ис­полне­ние, мо­нито­ринг и конт­роль, зак­ры­тие), под­хо­ды к уп­равле­нию жиз­ненным цик­лом про­ек­та (пре­дик­тивные, ите­ратив­но-инк­ре­мент­ные, гиб­кие), ме­тодо­логии уп­равле­ния про­ек­та­ми, инс­тру­мен­ты для уп­равле­ния про­ек­та­ми.

Уп­равле­ние предп­ри­ятием: кон­цепции уп­равле­ния (ра­ци­ональ­ные, не­фор­маль­ные), под­хо­ды к уп­равле­нию (си­ту­ацион­ный, сис­темный, мар­ке­тин­го­вый, прог­рамм­но-це­левой, нор­ма­тив­ный и др.), ор­га­низа­ция уп­равле­ния (за­дачи и прин­ци­пы, иерар­хи­чес­кое раз­де­ление, ме­тодо­логи­чес­кое обос­но­вание, ин­форма­ци­он­ное обес­пе­чение), прин­ци­пы уп­равле­ния (раз­де­ления тру­да, соб­лю­дения дис­ципли­ны, на­личия пол­но­мочий, мо­тива­ции, сох­ра­нения иерар­хии и др.), ор­га­низа­ци­он­ные фор­мы (ли­ней­ные, функ­ци­ональ­ные, меж­функ­ци­ональ­ные), уров­ни уп­равле­ния (тех­ни­чес­кий, уп­равлен­ческий, инс­ти­туци­ональ­ный), функ­ции уп­равле­ния (пла­ниро­вание, прог­но­зиро­вание, ор­га­низа­ция, ко­ор­ди­ниро­вание, ре­гуля­ция, мо­тива­ция, конт­роль), про­цес­сы уп­равле­ния (прог­но­зиро­вание, пла­ниро­вание, конт­роль, оцен­ка эф­фектив­ности уп­равле­ния предп­ри­ятием, кор­рекция де­ятель­нос­ти), спо­собы по­выше­ния эф­фектив­ности уп­равле­ния (ор­га­низа­ци­он­но-эко­номи­чес­кий, ав­то­мати­зация уп­равле­ния), стра­теги­чес­кое уп­равле­ние.

Уп­равле­ние биз­не­сом: со­вокуп­ность на­выков уп­равле­ния пер­со­налом, про­ек­та­ми и предп­ри­ятием.

Зна­ния, уме­ния и на­выки, по­луча­емые на тре­нин­ге по уп­равле­нию:

• Зна­ние инс­тру­мен­тов уп­равле­ния.
• На­выки под­бо­ра пер­со­нала.
• На­выки де­лово­го об­ще­ния.
• Уп­равлен­ческие и ли­дерс­кие на­выки.
• На­выки стра­теги­чес­ко­го мыш­ле­ния. На­выки пла­ниро­вания.
• На­выки ор­га­низа­ции ра­боты. На­выки конт­ро­ля вы­пол­не­ния ра­бот.
• На­выки ру­ководс­тва сот­рудни­ками. На­выки мо­тива­ции сот­рудни­ков.
• На­выки расп­ре­деле­ния за­дач. На­выки де­леги­рова­ния пол­но­мочий.
• На­выки фор­ми­рова­ния ко­ман­ды. На­выки ру­ководс­тва ко­ман­дой.

Ви­ды/бло­ки тре­нин­га уп­равле­ния:

• Уп­равле­ние ор­га­низа­ци­ей: це­лепо­лага­ние, ра­ци­ональ­ное ис­поль­зо­вание име­ющих­ся ре­сур­сов и прив­ле­чение но­вых, мыш­ле­ние в рам­ках уп­равле­ния про­ек­та­ми, рас­чёт и уп­равле­ние рис­ка­ми, ос­новные прин­ци­пы пла­ниро­вания.
• Уп­равле­ние пер­со­налом: тех­но­логии уп­равле­ния пер­со­налом, расп­ре­деле­ние обя­зан­ностей меж­ду ра­бот­ни­ками, гра­мот­ная и эф­фектив­ная пос­та­нов­ка за­дач, фор­ми­рова­ние эф­фектив­ной ко­ман­ды, проб­ле­мы конф­лик­тов в ор­га­низа­ции, ав­то­ритет в кол­лекти­ве.
• Стра­теги­чес­кое пла­ниро­вание: рас­ши­рение кру­гозо­ра ру­ково­дите­ля, про­цесс­ный и про­ект­ный под­хо­ды на стра­теги­чес­ком уров­не, струк­ту­ра стра­тегии, инс­тру­мен­ты для при­нятия стра­теги­чес­ких ре­шений.
• Сти­ли ру­ководс­тва и ли­дерс­тва: ка­кие бы­ва­ют, ка­кие эф­фектив­ны в раз­личных си­ту­ациях, ка­кие на­ибо­лее под­хо­дят конк­рет­но­му че­лове­ку.
• По­выше­ние мо­тива­ции, уп­равле­ние вов­ле­чён­ностью: не­об­хо­димость в мо­тива­ции, спо­собы мо­тива­ции и их при­мени­мость в ор­га­низа­ции, за­ин­те­ресо­ван­ность в ра­боте у сот­рудни­ков и парт­нё­ров.
• Де­леги­рова­ние пол­но­мочий: ка­кие обя­зан­ности мож­но и нель­зя де­леги­ровать, ка­кие спо­собы конт­ро­ля вы­пол­не­ния за­дач су­щест­ву­ют, как расп­ре­делять от­ветс­твен­ность.
• Пос­та­нов­ка за­дач: на­выки пос­та­нов­ки за­дач, прин­ци­пы пос­та­нов­ки за­дач сот­рудни­ков, сог­ла­сова­ние за­дачи с воз­можнос­тя­ми под­чи­нён­ных.
• Конс­трук­тивное про­веде­ние со­веща­ний: расп­ре­деле­ние ро­лей, эта­пы и пра­вила со­веща­ний.

На этой стра­нице раз­ме­щены , , а так­же для тре­нин­га уп­равле­ния. Со­путс­тву­ющие по­пуляр­ные те­мати­ки: , , , , , , , .

Источник

10 выгод корпоративных тренингов

7 наиболее полезных тренингов для руководителей

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Главная / Блог / Как проводить упражнения в начале тренинга по управлению

Как проводить упражнения в начале тренинга по управлению

• Николай Рысёв Обновлено 20/11/2020

• Тренинги по продажам
• Тренинги по управлению
• Готовые онлайн-курсы
• Разработка онлайн-курсов

На примере алгоритма постановки задачи подчиненному

Сейчас мы разберем, как проводить упражнение на тренинге по управлению, изучая технологию (алгоритм постановки задач для подчиненного) и одновременно предоставляя обратную связь по поводу правильности ее применения.

Такие упражнения, по-моему мнению, хорошо давать в первой половине бизнес – тренинга, пока группа еще не готова к ролевым и деловым играм, когда уровень сопротивления изменения может быть достаточно высоким, а степень доверия тренеру и другим участникам не достигла оптимума. Иногда люди просто не адаптировались и не вовлеклись в процесс обучения.

Данного типа упражнения являются начальными, стартовыми на тренингах, они вовлекают всю группу, позволяют анализировать практическую деятельность участников, дают возможность сразу получить конструктивную обратную связь по поводу применение технологии управления.

Допустим, вы изучаете алгоритм постановки задачи подчиненному на тренинге по управлению, по менеджменту. Тогда сначала вы даете теорию, рассказывая о том, что существует пять шагов постановки задачи:

5 шагов постановки задачи подчиненному

• Передать информацию.
• Проверить, что указания поняты правильно.
• Добиться однозначных обязательств по выполнению задания.
• Рассказать о промежуточном и итоговом контроле выполнения задания.
• Обсудить, что делать, если что-то пошло не так, план «Б».

К примеру, вы ведете бизнес-тренинг для неоклассической группы в 20 человек. Вы просите разделиться людей на пары, которых получится 10. В каждой паре надо определиться с ролями, то есть какую должность выбираем для руководителя, какую для подчиненного.

В данном случае я рекомендую выбрать в качестве должности руководителя одну из двух должностей людей, составляющих пару. Часто бывает, что в паре одни и те же должности, к примеру, два руководителя региональных представительств или два руководителя проектов. Тогда вопрос выбора должности исчезает.

Теперь в парах люди выбирают должность подчиненного, к примеру, для руководителя регионального отделения выбираем позицию подчиненного – технический специалист.

Далее надо выбрать суть задачи, которая будет ставиться со стороны руководителя подчиненному. Это не должна быть слишком сложная или очень легкая задача, желательно выбрать среднюю сложность.

К примеру, руководитель регионального представительства ставит задачу изучить техническое задание клиента, спецификацию, и предоставить техническое решение для клиента. Дайте время группе от 3 до 5 минут, чтобы люди в парах подумали о сути задания своему подчиненному.

Теперь вы обращаетесь к первой паре, просите кого-то одного (пусть они решат сами, кто будет говорить) произнести на общий круг первые два пункта алгоритма постановки задачи: во-первых, передать информацию, во-вторых, убедиться, что указания поняты подчиненным правильно.

И вот здесь начинается ваша обратная связь. Часто участники в качестве проверки правильности понимания применяют вопрос к сотруднику: «Ты понял?». Но этот вопрос не проясняет ситуацию. Подчиненный может ответить «Да» хотя из-за страха, из-за того, чтобы не показаться глупым в глазах руководителя, или, чтобы поскорее отвязаться и выйти из напряженной ситуации общения.

вы как тренер можете предложить свои варианты вопросов руководителя, которые нацелены на проверку понимания задания подчиненным:

• Расскажи, пожалуйста, какие сложности ты видишь в данном задании?
• С чего ты начнешь в первую очередь?
• Какие первые три шага ты сделаешь, что выполнить данное задание качественно?
• Какие будут твои первые шаги?
• Какие сложности ты видишь в выполнении данного задания?
• Можешь своими словами сказать, что я тебя прошу сделать?
• Давай обсудим основные этапы, которые ты будешь проходить при выполнении данного задания?
• Что в этом задании самое легкое?
• С какими ошибками мы сталкивались раньше при выполнении данной задачи?
• Какие средства, какая информация тебе нужна, чтобы сделать это наиболее эффективно?

Причем вы можете предлагать свои варианты вопросов постепенно. Один выступающий не справляется, вы ему даете обратную связь, объясняете, как лучше проверять понимание задания, и даете первый вариант вопроса. Участник его применяет, желательно адаптируя, видоизменяя.

Потом переходите к следующей паре и просите применить новый вопрос, не тот которые предлагал первый участник. Если человек также не может придумать, вы ему подсказываете, о чем можно еще спросить подчиненного. А затем уже предлагаете второй вопрос из вашего списка. И так далее. В данном случае надо попросить участников не смотреть в наглядные материалы, если все эти вопросы там представлены.

Другой вариант выполнения данного задания, более легкий для людей, заключается в том, что вы сразу предлагаете участникам выбирать вопросы из предложенных, обращая их внимание на текст в раздатках, на доске или на экране.

Тогда надо просить представителя каждой пары, во-первых, выбирать всегда новый вопрос, во-вторых, стараться этот вопрос адаптировать под свою ситуацию, к примеру, расширить его, добавить к нему технические детали.

И не забывайте периодически, если один человек из пары испытывает сложность, просить другого помочь ему. Когда пройдет первый круг, вы просите второго человека в паре продолжить постановку задачи своему подчиненному. Теперь ему нужно произнести третий и четвертый шаг алгоритма постановки задачи.

То есть, ему нужно в круг сказать, как он будет брать однозначные обязательства по выполнению задания у подчиненного, и он будет говорить по промежуточном и финальном контроле исполнения.

А вы как тренер снова после каждого выступления даете свою обратную связь, корректируя, подсказывая, предлагая свои варианты. К примеру, вы можете дать такие проверочные вопросы на обязательство выполнить задачу:

• Ты справишься?
• Это тебе по силам?
• Когда можно ждать от тебя выполнения?
• Завтра к обеду будет готово?
• Сколько тебе нужно времени, чтобы все сделать?
• Какая от меня нужна помощь сейчас, чтобы все было сделано?
• Тебе нужно от кого-то из коллег помощь, или у тебя есть все необходимое, чтобы сделать это самостоятельно?
• Твоего профессионализма и опыта достаточно, чтобы все сделать правильно и в срок?
• Ты видишь какие-то препятствия к выполнению?
• Ну, что, как всегда, легко и быстро сделаешь?

И здесь, как и во время первого круга выступлений, вы можете постепенно предлагать свои варианты, когда видите, что участникам сложно, когда они уже исчерпали свои силы. Или вы можете для упрощения задания сразу дать полный список проверочных фраз. В таком случаи людям необходимо выбрать свой вариант и видоизменить его, подстраивая под свой личный стиль, восприятие подчиненного и специфику задачи.

Вы выслушиваете, какие варианты контроля, промежуточного и основного, озвучивают участники и снова и снова даете свою обратную связь, свои рекомендации. Каждый представитель пары предлагает как свой вопрос на взятие обязательств, так и промежуточный и основной контроль выполнения задания.

А, когда люди предлагают свои варианты, что они будут говорить подчиненным по поводу контроля, вы даете обратную связь, насколько данный контроль эффективен или нет. И если он не очень хорош, по вашему мнению, то вы предлагаете свое видение промежуточного и итогового контроля, и свой вариант фразы в отношении сотрудника.

Затем идет третий круг, на котором представитель каждой пары проговаривает план «Б», то есть, что делать подчиненному, если у него не получается выполнить задание, если он сталкивается с объективными или субъективным сложностями. Это может быть и в форме вопроса, и в форме утверждения. Здесь они могут привести примеры, какие действия они уже предлагали своим подчиненным, когда те не могли найти решения.

Во время того, как вы даете обратную связь после каждого выступления, можно обсудить, что сотруднику нужно приходить не просто со словами «у меня не получается», но со своими решениями того, как сделать так, чтобы получилось, со своими предложениями, с предложениями того, что ему нужно, чтобы задание было выполнено качественно и в срок.

Итак, я привел два примера упражнений, один для тренинга продаж, второй для управленческого тренинга, в которых обратная связь тренера была инкрустирована в самое упражнение.

Еще один важный момент!

Очень важный момент!

Действительно очень важный момент.

Первое правило построений упражнений на тренинге.

Структура тренинга развивается от анализа к синтезу. Тренинг надо строить так, чтобы идти от более мелкой структуры и к более крупной, от маленьких упражнений к большим. Нужно двигаться от интеракций между тренером и участниками (с постоянной обратной связью тренера) к длительным интеракциями между участниками (с финальной обратной связью тренера).

В конце книги «Как вести бизнес-тренинги?» (скоро будет опубликована) я очень подробно описываю пять типов упражнений, каждое из которых является шагом от анализ к синтезу с точки зрения структуры и шагом от общего к частному с точки зрения изучения теории и технологий. И описанное здесь упражнение по своей сути является примером первого типа.

Источник